Voorbeeld van een oplossingsgerichte dialoog

Ter illustratie van een oplossingsgerichte interactie met een gestuurde klant is hier een dialoog. Deze dialoog is een samenvatting uit een eerste gesprek met een gestuurde klant. Hij heet Marc en hij is een Engelstalige onderzoeker in een Engelstalige organisatie, met vestigingen in Nederland, Engeland en Amerika. Hij had zelf gebeld voor het maken van de eerste afspraak, maar al snel in het eerste gesprek bleek dat hij niet zat te wachten op dit coachingstraject. Het gesprek begint met de contracteringsinterventies en met het sturen op nut voor de klant. Aan het einde van de eerste sessie eindigt het gesprek met een klanttypisch interactie (de klant heeft een hulpvraag, wil met de coach werken en is bereid zelf in actie te komen).


Coach Goedemorgen, je belde me vorige week om deze afspraak te maken… Wat zou dit gesprek nuttig voor je kunnen maken?

Marc Ja inderdaad, de directeur denkt dat ik een coachingstraject moet starten. Ik ben hier bijna manager. En als ik manager ben moet ik onderzoeken leiden en investeringsbeslissingen nemen. Ik ben nu senior onderzoeker en ik onderzoek onze investeringsbeslissingen en adviseer het management er dan over. We komen altijd in besprekingen bij elkaar om die onderzoeken en beslissingen door te nemen. En ik vind onze interne besprekingen altijd zo vervelend. Dan zitten al die senior managers om een grote ronde tafel en dan moeten we elkaar kritische vragen stellen voordat we over een onderzoek en een investeringsbeslissing knopen kunnen doorhakken.

Coach Aha, dus je bent nu senior onderzoeker en vindt de interne besprekingen vervelend en je directeur denkt dat je een coachingstraject moet starten?

Marc Ja, en die besprekingen zijn zo vervelend, want iedereen doet zo zijn best om op te vallen en dan val ik gewoon stil. Ik heb geen zin om het slimste jongetje van de klas te zijn. Maar daardoor horen ze me niet. En ik heb een keertje tegen een senior manager gezegd dat ik die besprekingen zo vervelend vond en hij heeft het aan mijn leidinggevende verteld en nu heb ik opeens een probleem en moet ik leren om meer te zeggen in die besprekingen!

Coach Oh ja, je hebt een keertje iets gezegd tegen een senior manager en het resultaat is dat je meer moet leren zeggen in die besprekingen. Dat is vervelend voor je, want je hebt geen zin om het slimste jongetje van de klas te spelen!

Marc Precies! Ik ben heel goed in het doen van die onderzoeken en tot gefundeerde
investeringsbeslissingen komen. Ik ben heel analytisch en heb snel het overzicht. Ik kan beslissingen goed onderbouwen. Ik schat risico’s goed in en ben nog nooit de fout in gegaan bij mijn aanbevelingen.

Coach Je bent heel goed in die onderzoeken, dat is mooi! En nu heb je met mij deze afspraak gemaakt. Wat zou deze bespreking nuttig voor je kunnen maken?

Marc Tja…ik baal er gewoon van. Ik heb er ook echt stress van. Bij elke bespreking denk ik nu, ik moet wat zeggen ik moet wat zeggen.. ik wil daar gewoon van af!

Coach Ik kan me voorstellen dat je ervan baalt dat je een keertje iets zegt tegen een senior manager over die vergaderingen en dat je nu een coachingstraject moet starten om meer te leren zeggen in de vergaderingen. Hoe heb je last van de huidige situatie?

Marc Nou, mijn promotie tot manager komt zo in gevaar. Alle aandacht is nu opeens gericht op of ik al dan niet mijn mond open doe in de besprekingen. En ik weet niet eens of ik het wel kàn, mijn mond open doen! Ik klap gewoon dicht!

Coach Oh ja…..Je wilt eigenlijk een promotie tot manager maken. Maar in plaats daarvan is de aandacht van je directeur nu gericht op wat je zegt in de besprekingen….Hoe zou deze coaching je kunnen helpen?

Marc Ehm….ehmm…nou ja, als deze coaching kan helpen dat ik die promotie krijg…

Coach Dus als deze coaching je een stap dichter naar je promotie kan helpen zou dat nuttig voor je kunnen zijn…. Waaraan zou je leidinggevende merken dat hij je die promotie wil geven?

Marc Als hij mijn stem meer zou horen in de besprekingen. Hij wil gewoon dat ik mijn zegje doe. Dat ik de aandacht naar me toetrek en mijn vragen stel en mijn mening geef. In de bespreking dan, want als we met z’n tweeën zijn dan lukt dat prima. Daarom is hij ook tevreden over me.

Coach Dus hij weet dat je je zegje zeker kan doen, dat merkt hij vaak genoeg. En als je leidinggevende je meer zou horen in de besprekingen, en je in de besprekingen met je mening en je vragen komt dan zou jij eerder in aanmerking komen voor de promotie die je graag wilt.

Marc Ja precies! Maar ik weet echt niet of me dat gaat lukken.

Coach Op een schaal van 0-10, waarbij 10 staat voor de situatie dat je leidinggevende ziet dat je je mening naar voren brengt en je je stem laat horen in de besprekingen en hij daardoor jou voor een promotie in aanmerking laat komen, en op 0 moet je daarmee nog helemaal beginnen, waar sta je nu?

Marc Op een -2! Ik klap steeds meer dicht. En hij denkt alleen nog maar aan of ik wat heb gezegd of niet. En nu praten de andere senior managers er ook al over met elkaar. En afgelopen januari ben ik dus gepasseerd voor de promoties. Ik heb er ook helemaal geen vertrouwen in dat ik het kan. Dus nu vraag ik me zelfs af of ik niet moet gaan solliciteren!

Coach (Stilte….) Dat lijkt me zwaar voor je! Een -2… ik kan me voorstellen dat je stress ervaart van de huidige situatie.

Marc Nou, inderdaad! Ik sleep mezelf naar mijn werk…..

Coach Ja, nou…….je sleept jezelf…(stilte)
Hoe hou je het vol om elke dag naar je werk te komen?

Marc Ehm…nou ja…het grootste deel van mijn werk is wel heel leuk hoor. Ik heb maar een uur of 4 besprekingen per maand. De rest van de tijd kan ik gewoon achter mijn bureau mijn onderzoeken doen. En dat is enorm leuk werk.

Coach Oh ja…., het grootste deel van je werk is enorm leuk.

Marc Ja inderdaad. Ik wil ook eigenlijk niet zo snel opgeven. Als ik maar van die aandacht voor wat ik al dan niet zeg af kon komen.

Coach Als je van die aandacht af was, wat zou er dan beter gaan?

Marc Dan zou ik veel ontspannener zijn! Dan zou ik niet steeds nadenken in die besprekingen wat ik kan zeggen en wanneer. Ik zou gewoon luisteren en iets zeggen als ik echt iets te zeggen had. Ehm….

Coach Ja?

Marc Ik zou ook niet zo lang wachten voordat ik iets zei. Kijk, nu denk ik iets en dan voordat ik het kan zeggen heeft iemand anders het al gezegd. Want ik zit na te denken of het echt wel relevant is wat ik wil zeggen. En terwijl ik daarover nadenk hoor ik het iemand anders zeggen. En dan denk ik, zie je wel het was wel belangrijk, maar nu is het al gezegd……

Coach Aha, en als je ontspannener was, hoe zou zo’n bespreking er dan uit zien…? Hoe zou het dan verlopen?

Marc Nou, dan zou ik direct als ik een punt heb dat punt naar voren brengen. In plaats van te wachten tot iemand anders het heeft gezegd. Ik zou me ook beter voorbereid hebben op de agendapunten, zodat ik eigenlijk al weet wat ik wil gaan zeggen. En ik zou over 3 van de 6 agendapunten iets te zeggen hebben, ik hoef tenslotte niet over alles wat te zeggen te hebben.

Coach Oh ja…je zou voorbereid zijn op een paar agendapunten en direct je punten naar voren brengen….klinkt goed….en wat nog meer…? Wat zou je leidinggevende merken…?


Dit eerste gesprek borduurde vervolgens voort op wat Marc anders zou doen in de besprekingen, wat zou maken dat de directeur hem in aanmerking zou laten komen voor een promotie. Marc vond dit onderwerp van de coaching wel erg relevant.

Vervolgens vond er aansluitend een driegesprek plaats met de directeur en de coach en Marc, waarin het doel van de coaching werd geformuleerd. Dat driegesprek ging op hoofdlijnen als volgt:

Coach Wat zou er in dit gesprek aan de orde moeten komen wil het nuttig zijn voor jullie?

Directeur Ik wil dat Marc zich verbetert en verder ontwikkelt en ik zie stagnatie op het moment. Dus vandaar het idee om te kijken of een coachingstraject hem kan helpen. Maar ik wil het ook wel graag horen als je denkt dat coaching hem niet kan helpen, want dan gaan we op zoek naar een training of zo.

Coach Dus je wilt graag dat Marc een aantal zaken verbetert en zich verder ontwikkelt en je wilt er zicht op krijgen of een coachingstraject daarbij kan helpen. En jij Marc? Wat zou er voor jou nuttig zijn om nu te bespreken?

Marc Ik wil graag weten wat ik precies moet verbeteren, zodat wij daar in onze gesprekken mee aan de gang kunnen gaan. En ik wil graag feedback of ik inderdaad aan het verbeteren ben, dus ik wil wel graag vaker dit soort driegesprekken gaan organiseren in de loop van het coachingstraject.

Directeur Oh, dus je vindt het een goed idee om met deze coach te gaan starten?

Marc Ja, zeker. Het lijkt me prima te kunnen werken.

Directeur Mooi mooi…

Coach Dus…stel dat dit coachingstraject nuttig is, waaraan zou je dat dan merken? (gericht tot directeur)

Directeur Marc is te stil in de vergaderingen. Hij komt niet uit de verf. Het lijkt wel alsof hij gewoon niet de betrokkenheid kan opbrengen om met vuur over zijn onderzoeken te vertellen en zijn mening naar voren te brengen. Hij laat alles maar over zich heen komen. Zijn collega’s hebben het gevoel dat het hem niet zoveel uitmaakt wat er besloten wordt, hij blijft zelfs stil wanneer de discussies om hem heen hoog oplaaien. Heeft hij echt wel de drive die we nodig hebben….zodat we met zekerheid kunnen vertrouwen op zijn onderzoeksresultaten en adviezen…?

Coach Dus je vindt Marc momenteel te stil in de vergaderingen. En je wilt zeker kunnen weten dat je kunt vertrouwen op zijn onderzoeksresultaten en adviezen. Hoe zou je willen dat het zou gaan in de vergaderingen?

Directeur Ik wil hem horen! Ik wil zijn mening horen en ik wil dat hij de tijd neemt om zijn argumenten uiteen te zetten. Op papier is dat gewoon niet genoeg! Ik wil meer geluid!

Coach Aha, dus meer geluid, meer horen van Marc in de vergaderingen. Op papier adviezen geven is nog niet genoeg. Mag ik je vragen, wat wil je graag behouden in Marc’s functioneren?

Directeur Veel…Veel…Hij is echt goed. Een goede analyticus. Hij schrijft heel goede rapportages. Zijn adviezen zijn heel gedegen. Ja ik vertrouw zijn adviezen echt…op papier dan…hij is betrouwbaar, hij is altijd op tijd…hij gaat ook door met werken als het nodig is, hij zal nooit broddelwerk afleveren….

Coach Mooi…wat nog meer?

Directeur Ik vind hem een voorbeeld voor sommige andere collega’s! Hij weet al hele belangrijke grote onderzoeken helemaal zelf te trekken en te managen. En dat terwijl hij de positie nog niet eens heeft, de formele titel nog niet eens heeft…hij draagt veel verantwoordelijkheid en dat doet hij met waardigheid…

Coach Ja, mooi…ik kan me voorstellen dat je dat graag wilt behouden….

Directeur Ja, precies! Daarom bied ik hem ook deze coaching aan, want het is zo zonde dat niet iedereen ziet hoe goed hij is. Hij is gewoon te stil, doet al zijn excellente werk in stilte…dus als hij daar nou een klein zetje in kan krijgen, dan….

Coach Ja, een klein zetje….dan….wat zou het voordeel daarvan zijn?

Directeur Dan zou dat zijn positie enorm versterken….En dan kunnen we het op termijn ook misschien eens gaan hebben over een eventuele promotie…..

Marc Oké, daar wil ik wel aan werken. Ik vind het alleen niet gemakkelijk om veel te zeggen.

Directeur Nee, het gaat je niet goed af. Je wordt steeds stiller lijkt het wel. Wat heb jij nou nodig? Moet ik je het woord geven of zo? Zeg het maar, ik wil graag helpen!

Marc Nee, alsjeblieft zeg…er is al zoveel aandacht voor wat ik al dan niet zeg in de vergadering!

Coach Je wilt Marc dus graag ondersteunen en dat doe je door deze coaching aan te bieden en je wilt graag van hem horen wat je nog meer zou kunnen doen om hem te ondersteunen. Dat is dus een belangrijk onderwerp in de coachingsgesprekken…wat Marc kan helpen om meer zijn geluid te laten horen in de vergaderingen? En in een volgend driegesprek zou dat zeker moeten terugkomen denk ik?

Directeur Graag, ik wil graag weten wat er moet gebeuren wil Marc meer zijn geluid laten horen.

Coach Prima. En jij, Marc, mag ik je vragen waarover jij tevreden bent, wat jij graag zou willen behouden?

Marc Ik heb een hele leuke baan in een leuke organisatie. Ik wil graag het onderzoekswerk blijven doen en de verantwoordelijkheid die ik krijg vind ik erg plezierig. Ik vind het ook goed om te merken dat ik de ondersteuning krijg om mezelf te blijven ontwikkelen, zoals dit coachingstraject. Dat zie ik toch als een teken van waardering voor mijn inbreng.

Directeur Juist juist.

Coach Mooi…Dus als deze coaching zou helpen bij het meer je eigen geluid laten horen in vergaderingen dan zouden je collega´s meer zicht krijgen op je goede, gedegen analyses en je goed onderbouwde adviezen, waardoor je een steviger positie zou krijgen en het onderwerp van een promotie op termijn besproken zou kunnen worden. Klopt dit?

Directeur en Marc Ja, precies.

Coach Oké... Wat is jullie idee over hoe je dit coachingstraject zou willen vormgeven?

Directeur Dat laat ik graag aan jullie over. Laten wij elkaar maar over 2 maanden opnieuw spreken met ons drieën…..ik ben benieuwd…ik heb goede hoop…..


Marc ging vervolgens in de praktijk aan de slag met de stappen die hij zich had voorgenomen, met als doel het gesprek aan te kunnen gaan over een promotie. De overige twee coachingsgesprekken gingen voor 80% over zijn promotiekansen en voor 20% over zijn gedrag in de vergaderingen. Toch verbeterde hij zijn gedrag tijdens de vergaderingen sterk. Tijdens een evaluatiegesprek met zijn directeur, na afloop van de derde coachingssessie, kreeg hij van de directeur te horen dat die erg tevreden was over de progressie die Marc had gemaakt in de vergaderingen. De directeur merkte echt dat Marc veel zichtbaarder was en hij was erg blij dat hij ervoor had gekozen om hem op het coachingspad te sturen want nu durfde hij hem tenminste met een gerust hart voor te dragen voor promotie. Marc gaf een knipoog van verstandhouding aan de coach (zij wisten immers allebei dat dat gedrag in die vergaderingen maar een kleinigheid was geweest), en vertelde tevreden dat hij de vergaderingen een stuk leuker was gaan vinden.

Wat is oplossingsgericht werken?

Oplossingsgericht werken is leuk, licht, luchtig en lastig om te doen. Er wordt veel gelachen en geglimlacht in een oplossingsgerichte interactie, problemen worden lichter en kleiner, er ontstaat zicht op de positieve resultaten die je wilt bereiken en heel vaak concluderen mensen dat er al veel meer goed gaat dan ze aanvankelijk dachten. Dat is leuk, maakt moeilijke situaties lichter om te dragen en maakt gesprekken vrolijker en energieker.

De oplossingsgerichte manier van werken is een respectvolle veranderbenadering die problemen onderkent om vervolgens doelen en oplossingen op een constructieve, doelgerichte en positieve manier te definiëren en te benutten wat goed werkt om die gewenste toestand stap voor stap dichterbij te brengen. Wat werkt, eerdere successen en positieve uitzonderingen op het probleem worden benut om ideeën op te doen voor de eerstvolgende stap voorwaarts, zodat progressie wordt gemaakt in de richting van de doelen.

Andere woorden die goed gebruikt kunnen worden in plaats van de term “oplossingsgericht” zijn: resultaatgericht, doelgericht, succesgericht, opbrengstgericht.

De methode is bruikbaar wanneer er complexe problemen zijn in organisaties, waarbij het aanwijzen van één heldere probleemoorzaak onmogelijk is. Dat is bijvoorbeeld het geval bij conflicten tussen mensen, tussen teams, binnen teams. Ook is de methode goed bruikbaar bij het bereiken van organisatiedoelen en in verandertrajecten. Kortom, overal waar menselijke problemen worden ervaren of mensen wensen hebben, kan de oplossingsgerichte methode helpen om doelen op een positieve, realistische, resultaatgerichte, praktische en pragmatische manier dichterbij te brengen.

De oplossingsgerichte methode kan concreet worden gebruikt in individuele coaching, in teamcoaching, bij veranderingen in organisaties, in trainingen en workshops, werkconferenties en congressen, bij het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten, in HRM-processen zoals beoordelen en opleiden en selectie, in commercie en acquisitie.

Er zijn vele sectoren waar de methode goed dienst doet, zoals in het onderwijs, in de jeugdzorg, in ziekenhuizen, in de zakelijke dienstverlening, in technische productieorganisaties, in technische dienstverlenende organisaties, bij overheidsinstellingen zoals gemeentes, ministeries en bij de politie.

Zeven stappen van oplossingsgericht werken

In 2003 beschreven we het POWERS model. POWERS is een acroniem dat de stappen in een oplossingsgericht helpgesprek weergeeft. Het model ontstond toen wij succesvolle coachingsgesprekken op procesniveau analyseerden. Een succesvol coachingsgesprek was een gesprek waarvan de klant aangaf dat het nuttig was geweest en waarbij de klant rapporteerde de eigen doelen en oplossingen te hebben gevonden.

Een oplossingsgericht helpgesprek begint vaak met het onderkennen van een probleem (wat is het probleem en hoe heb je er last van), om vervolgens om te buigen naar wat iemand in de plaats van dat probleem wil (het gewenste succes). Vervolgens gaat de aandacht uit naar wat er al is bereikt, aan de hand van de schaalvraag. De 10 op de schaal staat voor het gewenste succes en de 0 staat voor de situatie waarin de verandering nog helemaal moet beginnen. Zodra helder is wat er allemaal al wel is, wordt geanalyseerd hoe dat succes tot stand kwam. Dit is de E in het POWERS model en die staat voor de exceptions, oftewel de uitzonderingen op het probleem. Gedurende de gehele interactie is het belangrijk om in de gaten te blijven houden welk type interactie gaande is, is het een bezoekerstypische, een klaagtypische of een klanttypische interactie? Afhankelijk van welk type interactie gaande is, gebruikt de oplossingsgerichte professional verschillende interventies. Dit is de R in het POWERS model. Deze R werken wij in dit hoofdstuk verder uit aan de hand van de interactiematrix. En tenslotte de laatste letter, de S. Deze letter staat voor de volgende stap voorwaarts.

P problems are acknowledged but NOT analysed: problemen worden onderkend, maar niet geanalyseerd
O outcomes desired are specified: gewenste uitkomsten worden specifiek gemaakt
W where are you now on the scale?: Waar sta je nu op de schaal?
E exceptions to the problem are keys to solutions: Uitzonderingen op het probleem zijn sleutels tot oplossingen
R relationships are enhanced and made productive: Relaties worden verbeterd en productief gemaakt
S small steps forward lead to larger change: Kleine stappen vooruit leiden tot grotere verandering

De 7 stappen methode is een verbeterde versie van het POWERS model. De 7 stappen gaan verder waar POWERS stopt. POWERS stopt bij het eerstvolgende stapje voorwaarts, en de 7 stappen methode voegt daaraan nog 2 stappen toe. De eerste stap is het monitoren van progressie. Als er een stapje voorwaarts is gemaakt, dan is het veranderproces daarmee vaak nog niet klaar. Interessant is dan om te analyseren wat dat stapje heeft opgeleverd en hoe dat stapje tot stand is gekomen. Dit geeft weer ideeën voor de verdere verandering. En de zevende stap in de 7 stappen methode vraagt naar de behoefte aan verdere verandering. Misschien is er voldoende bereikt en kan het doelbewuste veranderproces beëindigd worden. Misschien is er een verdere veranderbehoefte, en dan beginnen de 7 stappen weer opnieuw.

De 7 stappen methode
Stap 1 Verhelderen van de veranderbehoefte: Waaraan wil je iets veranderen?
Stap 2 Definiëren van de gewenste toestand: Welk succes wil je bereiken?
Stap 3 Vaststellen van het platform: Wat is er al bereikt?
Stap 4 Analyseren van eerder succes: Hoe is dat al bereikt?
Stap 5 Eén stapje vooruit zetten: Wat is het eerstvolgende stapje voorwaarts?
Stap 6 Vooruitgang monitoren: Wat gaat er beter?
Stap 7 Vaststellen van de verdere veranderbehoefte: Waaraan wil je verder iets veranderen?

De 7 stappen methode hebben wij vervolgens in een nieuw acroniem samengevat, dat is het FORWARD acroniem geworden. De letters van FORWARD corresponderen met de 7 stappen.

Het FORWARD acroniem

F Focus Focus on what you want to be different
O Outcomes Describe the desired outcome in detail
R Realised Describe results already realised
W When When did similar successes already happen
A Action One small step forward
R Results Monitor for achievement of new results
D Desire Make desire for further change explicit